Organisation mise en oeuvre chez Spotify ou Michelin, elle bouleverse les cultures et structures organisationnelles contemporaine héritées de la révolution industrielle.

Cette Organisation Responsabilisante trouve ses fondations sur 4 conditions d’autonomisation :

• circulation de l’information entre les équipes,
• responsabilisation sur l’atteinte des objectifs et de la mission,
• confiance (en soi, les autres et l’organisation)
• action collective plus qu’individuelle.

L’objectif est ici à deux niveaux :

• des collaborateurs engagés, plus performants, qui développent leurs compétences et s’épanouissent dans l’entreprise
• une entreprise plus flexible – agile.

Il s’agit donc d’un mode de management innovant fondé sur la confiance et l’engagement de chacun ? En fait cela va bien au delà. Il s’agit d’une nouvelle culture de travail. La culture est ici explicite et vécue au quotidien par les équipes.

L’Organisation Responsabilisante modèle d’avenir ?

L’Organisation Responsabilisante s’appuie sur une structure innovante des équipes de terrain. Edouard Michelin, visionnaire, déclarait déjà : « Un de nos principes est de donner la responsabilité à celui qui accomplit la tâche car il sait beaucoup de choses sur la question et cela lui révèle souvent des capacités dont il ne se doutait pas et qui le font avancer. »

Les équipes sont totalement libres de faire ce qu’elles veulent ?

L’organisation s’appuie sur des équipes de 6 à 12 personnes, cross-fonctionnelles, auto-dirigées (nommées Squad), travaillent sur le même plateau, partagent leurs actions, recherchent des solutions ensemble aux problèmes de terrain (solidarité), un peu comme une mini start-up.

Chacun y est libre de développer et de contribuer avec son domaine de compétence afin d’atteindre la mission long terme dont l’ensemble de l’équipe a la responsabilité de bout en bout.

Chaque équipe est libre de travailler selon ses propres standards avec ses propres outils : le standard n’est plus poussé par un groupe d’expert pour toute l’organisation. Par contre, les équipes travaillant ensemble, elles échangent les bonnes pratiques par pollinisation d’idées et sont libres d’adopter la pratique d’une autre si celle-ci s’est avérée plus efficace. Un nouveau standard contribuant à la cohérence de l’ensemble est ainsi créé.

Ainsi, que deviennent les managers ?

Le leadership est toujours là mais son rôle évolue vers le manager-coach ou servant leader. Le rôle est alors de développer la motivation, les compétences et la responsabilité des équipes plus que la maitrise du process. Les managers sont ici également des catalyseurs de la décision et favorisent l’expression du consensus. Ils interrogent, suggèrent, proposent des méthodes, donnent des signes de reconnaissance pour promouvoir les réussites… Ils interviennent dans ce rôle au sein des Chapitres (notion que je développe ci-après).

L’absence de cadre ce n’est pas risqué ?

Le cadre est posé aux équipes (squads) par la mission globale de l’organisation, la mission long terme et les objectifs courts termes. Les équipes communiquent entre elles et gardent toujours à l’esprit l’atteinte de la mission globale de l’organisation. La nouvelle organisation se met en place de sorte à obtenir plus d’alignement sur la mission avec plus d’autonomie (vision diamétralement opposée au management que l’on désigne comme « autoritaire » : faible alignement – absence de sens dans les consignes – et faible autonomie)

Existe-t-il d’autres éléments de structure que les « squads » ?

Afin de coller aux besoins des plus grosses organisations (multiples équipes ou squads), la notion de tribus (tribes) et de guildes (guilds) ont été créées. La tribu regroupe plusieurs squads et sa taille idéale est de 40 personnes. La composition de la tribu est volatile et évolue régulièrement selon les développements d’expertise et les besoins de l’organisation. Les membres travaillent sur le même plateau afin de favoriser la collaboration.

Au sein des tribus, les « Chapitres » (Chapters) identifient transversalement les membres des différentes équipes / squads par domaine de travail, un peu comme un incubateur. Les membres d’un Chapitre se rencontre régulièrement et échangent sur leur domaine d’expertise et répondre à des problématiques de ce domaine. Le leader d’un Chapitre est membre comme tout autre de sa squad et à la responsabilité du développement des compétences et de la rémunération.
La guilde est une large communauté d’intérêt volontaire regroupant des membres de l’ensemble de l’organisation (de plusieurs tribus).

En conclusion, la mise en place d’une telle organisation, après des décennies de fonctionnement en mode « pyramidal » ne se décrète pas, elle s’accompagne :

• le top management est partie prenante en s’engageant pour l’autonomisation et en mesure les risques,
• les managers sont accompagnés dans la transition vers leur nouveau rôle,
• l’accompagnement des collaborateurs et leur besoin de montée en compétence est pris en compte car travailler en autonomie, cela s’apprend,
• enfin, le temps nécessaire à cette transformation organisationnelle complexe est donné et tous succès valorisés.

Vous pouvez découvrir la structure mise ne place chez Spotify dans cette vidéo en anglais.